به بزرگترین دانشنامه مالی فارسی خوش آمدید

مدل RBV در برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

مدل RBV در برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) مدلی است که منابع را به‌عنوان کلیدی برای عملکرد برتر شرکت می‌بیند و با استفاده از منابع، شرکت را برای به دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی توانمند می‌سازد.

RBV یک رویکرد برای دستیابی به مزیت رقابتی است که در سال‌های 1980 تا 1991 میلادی پس از آثار مهم منتشرشده ازجمله دیدگاه مبتنی بر منابع بر اساس شرکت، هسته صلاحیت همکاری شرکت، منابع شرکت و مزیت رقابتی پایدار و دیگر دیدگاه‌ها پدید آمده است.

استدلال طرفداران این دیدگاه این است که سازمان باید در داخل خود به دنبال منابع برای به دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی بگردد نه در محیط خارج از سازمان.

طبق این تئوری بهترین منبع «منابع غیرملموس» می‌باشند و از در میان این‌گونه منابع «دانش» مهم‌ترین آن می‌باشد.

منابع

در مدل RBV منابع نقش عمده‌ای در کمک به شرکت برای دستیابی به عملکرد بالاتر دارند.

منابع ملموس

منابع ملموس مانند منابع فیزیکی، منابع مالی و منابع انسانی که منابع فیزیکی شامل مواد، زمین، ساختمان، ماشین‌آلات و تجهیزات است. به‌منظور افزایش ارزش در این‌گونه منابع می‌بایستی به انعطاف‌پذیری هنگام تغییر بازار اشاره کرد.

دارایی‌های فیزیکی به‌راحتی می‌توانند در بازار خریداری شوند به همین جهت آن‌ها مزیت رقابتی کمتری برای شرکت‌ها دارند زیرا رقبا نیز به‌زودی به آن‌ها دست می‌یابند.

منابع ناملموس

دارایی‌های ناملموس، هر چیزه دیگری هستند که وجود فیزیکی ندارند اما بازهم می‌توانند متعلق به شرکت باشند. شهرت نام تجاری، علائم تجاری، منابع ذهنی مثل اختراع و کپی و… و منابع تکنیکی مانند توانایی شرکت در خلق نوآوری و سرعت ایجاد نوآوری و نیز مالکیت معنوی همگی ازجمله دارایی‌های ناملموس و نامشهود سازمان هستند و برای رقابت به‌راحتی نمی‌توان از آن تقلید کرد.

برخلاف دارایی‌های فیزیکی شهرت نام تجاری طی یک‌زمان طولانی ساخته‌شده و این چیزی نیست که رقبا و دیگر شرکت‌ها بتوانند آن را به‌راحتی از بازار تهیه کنند. منابع ناملموس معمولاً همراه شرکت باقی می‌مانند و جزء منابع اصلی رقابتی پایدار هستند.

منابع ناهمگن

فرض اول این است که مهارت‌ها، توانایی‌ها و دیگر منابع هستند که سازمان را از دیگر رقبا متفاوت‌تر می‌کند. اگر سازمان به همان میزان و ترکیب از منابع که دیگر سازمان‌ها در اختیاردارند دسترسی داشته باشد، نمی‌تواند استراتژی برای شکست رقبایش در اختیار بگیرد. شرکتی که فعالیتی را انجام دهد و دیگر شرکت‌ها نیز آن را به‌سادگی انجام ‌می دهند هیچ مزیت رقابتی به دست نمی‌آورد.

بنابراین RBV این‌گونه می‌پندارد که سازمان‌های برای رسیدن به مزیت رقابتی کامل و پایدار از بسته‌های گوناگونی از منابع خود استفاده می‌کنند.

رقابت بین دو شرکت اپل و سامسونگ الکترونیک یک مثال خوب است از اینکه چگونه دو شرکتی که در صنعت مشابه و در معرض همان نیروهای خارجی و رقابتی فعالیت می‌کنند، می‌توانند به عملکردهای مختلف سازمانی با توجه به منابع متفاوت دست یابند.

اپل در رقابت با سامسونگ در تبلت و گوشی‌های همراه هوشمند بازار، محصولات خود را باقیمتی بسیار بالاتر و به‌عنوان یک نتیجه (مزیت رقابتی) در پی حاشیه سود بالاتر است.

سؤالی که مطرح می‌شود این است که چرا سامسونگ نیز از همان استراتژی پیروی نمی‌کند؟

به این دلیل که سامسونگ شهرت نام تجاری اپل را ندارد و یا قادر به تولید محصولات کاربرپسند مانند اپل است (منابع ناهمگون).

بی تحرکی منابع

فرض دوم این است که منابع همراه نیستند و از یک شرکت‌به‌شرکت دیگر جابه‌جا نمی‌شوند، حداقل که در کوتاه‌مدت این‌طور نیست. با توجه به این عدم تحرک و جابه‌جایی است که، شرکت‌ها نمی‌توانند از منابع رقبا استفاده و یا همان استراتژی آن‌ها را پیاده کنند (همچنین دانلود کنید؛ برنامه ریزی استراتژی برای شرکت تولید کننده پاستا).

منابع ناملموس مانند ارزش ویژه برند، فرآیندها، دانش و یا مالکیت معنوی معمولاً بی‌حرکت هستند.

چهارچوب VRIO

اگرچه داشتن منابع ناهمگون و بی‌حرکت در کسب مزیت رقابتی مهم است، اما این دو منبع برای حفظ مزیت رقابتی برای شرکت‌ها کافی نیستند. بارنی در 1991 چهارچوب VRIN را تعریف کرد، این چهارچوب بررسی می‌کند که آیا منابع باارزش، کمیاب، پرهزینه، تقلیدی و غیرقابل تعویض می‌باشند. منابع، امکانات و توانمندی‌هایی که به این سؤالات پاسخ مثبت می‌دهند جزء مزایای رقابتی پایدار هستند.

بعدها چهارچوب VRIN به چهارچوب VRIO با اضافه کردن این سؤال که ” آیا شرکت برای بهره برداری از منابع سازمان‌یافته است؟” بهبود یافت.

به طور کلی VRIO یک ابزار برای تجزیه و تحلیل منابع شرکت و پاسخ به این سوال است که آیا آنها می توانند مزیت رقابتی داشته باشند.

منبع: گروه مشاوران مالی سامان